Et skema fra sidste år. En god snak. Et kursus, der stadig ikke er booket. MUS kan godt få karakter af en årlig tradition, som ingen helt husker formålet med. Men måske er der mere at hente ved at ændre vanerne end ved at aflyse samtalen.

Forestil dig, at du åbner referatet fra sidste års MUS. Under “udvikling” står der, at du gerne vil have mere projektansvar. Det stod der også året før…

Så lander årets indkaldelse: Samme skema, samme mødelokale, måske andre småkager.

Hvis det er den version af MUS du kender, er det helt forståeligt, at du oplever MUS som spild af tid.

Hos MUSsamtale.dk mener vi, at MUS kan meget mere end at give HR noget at krydse af på listen. Eksekveret korrekt, vil den give medarbejder og leder en bedre forståelse af, hvad der fungerer, hvad der skal udvikles, og hvad de hver især vil gøre ved det.

Men det kræver mere end en tilbagevendende kalenderinvitation...

Kaffemaskinen har ingen dagsorden

“Vi taler jo sammen hver dag, så vi har ikke brug for MUS”, hører man jævnligt.

Løbende dialog er et rigtigt godt udgangspunkt, men prøv at tænke tilbage på de seneste samtaler ved kaffemaskinen. Handlede de om medarbejderens udvikling? Eller om kunden der ringede, leverancen til på fredag og hvem der mon har taget den sidste mælk?

Forestil dig en medarbejder, Louise. Hun løser sine opgaver godt og siger til, når hun har brug for hjælp. Lederen tænker derfor, at alt er fint. Louise går imidlertid med et ønske om at lære noget nyt. Hun har bare ikke fundet det oplagte tidspunkt mellem statusmødet og næste hasteopgave.

En planlagt MUS kan give Louises ønske plads. Begge parter ved på forhånd, at samtalen også skal handle om det, der ikke haster i dag, men kan få betydning for arbejdslivet på længere sigt.

Det er heller ikke sikkert, at leder og medarbejder oplever den daglige dialog ens. I en undersøgelse offentliggjort af Gallup i 2024 sagde 50 procent af lederne, at de gav feedback ugentligt, mens 20 procent af medarbejderne sagde, at de modtog den ugentligt. Det er amerikanske tal, men forskellen giver anledning til en brugbar overvejelse: Bliver den feedback, som vi synes, at vi giver, også oplevet sådan?

MUS kan bruges til at få afstemt netop den slags. Vores guide til den gode MUS-samtale uddyber, hvilke emner det giver mening at sætte tid af til.

Et år er længe at vente på ”næste kapitel”

Louises ønske bliver nu taget op. Hun vil gerne lede et mindre projekt, og hendes leder synes, det er en god idé. De aftaler at finde en passende opgave.

Hvis de først taler om det igen ved næste MUS, er det næsten uundgåeligt, at både projektet og den gode intention forsvinder i driften.

Derfor anbefaler vi at kombinere MUS med løbende 1:1-dialoger. Den større udviklingssamtale kan bruges til at aftale retningen, og de kortere løbende dialoger kan bruges til at få arbejdet videre og justere undervejs.

Det gælder også, når noget ikke fungerer. Hvis Louise i marts måned fortæller, at hun ikke kan nå sine opgaver, bør svaret ikke være: “Det tager vi til MUS i november.” Her bør lederen reagere med det samme ved at undersøge belastningen og mulighederne for at ændre opgaver eller prioriteringer.

Én årlig samtale kan ikke bære hele arbejdet med trivsel og forebyggelse af belastning.

Skemaet må gerne være kortere end samtalen

Der er noget paradoksalt ved at invitere til en personlig samtale og begynde med et skema, der kunne være sendt til hvem som helst.

“Hvor ser du dig selv om fem år?” kan være relevant. Men for medarbejderen, der lige har fået nye opgaver, kan det være mere nyttigt først at tale om, hvordan de næste fem uger skal fungere.

Vores anbefaling er en fælles ramme med plads til forskelle. Den nye medarbejder har måske brug for mere oplæring. Den erfarne specialist vil måske gerne fordybe sig fagligt uden at blive leder. Begge ønsker fortjener opmærksomhed.

Kompetencesekretariatet beskriver MUS som en mulighed for at forbinde arbejdspladsens kompetencebehov med medarbejderens udviklingsønsker og omsætte dem til individuelle udviklingsplaner. Det giver samtalen noget konkret at arbejde hen imod: udvikling, der giver mening for begge parter.

En fælles proces gør det samtidig muligt at holde øje med, om alle bliver tilbudt en samtale. Også medarbejderen, som sjældent selv beder om noget. Men fælles rammer behøver ikke betyde identiske samtaler. I vores artikel om emner og spørgsmål til MUS-skemaet finder I inspiration til den del.

Lederen har også noget at forberede

MUS bliver en lidt sær forestilling, hvis medarbejderen møder med refleksioner om et helt arbejdsliv, mens lederen først åbner referatet på vej ind ad døren til mødelokalet.

En god begyndelse er at gennemgå de tidligere aftaler. Hvad lovede medarbejderen? Hvad lovede lederen selv? Og hvad kom der i vejen for det, der ikke skete?

Lederen bør også være indstillet på at modtage feedback. Måske har medarbejderen brug for tydeligere prioriteringer eller mere sparring. Her er nysgerrighed mere brugbar end et hurtigt forsvar.

Kvaliteten af feedback fortjener opmærksomhed, da feedback kan gavne præstationer, men også virke negativt, hvis den gives uhensigtsmæssigt. Flere kommentarer er altså ikke automatisk bedre.

Vores praktiske råd er at tale om konkrete situationer. “Du skal være mere proaktiv” efterlader en del gættearbejde. “Når tidsplanen skrider, vil jeg gerne have, at du siger til, mens vi stadig kan nå at lave ændringer” giver medarbejderen noget mere håndgribeligt at forholde sig til.

Der er flere råd i vores artikel om lederens MUS-forberedelse.

Gode intentioner har brug for en dato

Tilbage til Louise. “Mere projektansvar” lyder lovende, men er svært at følge op på. En mere brugbar aftale kunne være, at hun leder opstarten af det næste kundeprojekt, får sparring hver anden uge og evaluerer med lederen efter to måneder.

Så er der noget at gøre, nogen at spørge og et tidspunkt at vende tilbage til.
Vælg få realistiske aftaler, og skriv både medarbejderens og lederens ansvar ned. Hvis en ny opgave kræver tid, oplæring eller en kollegas hjælp, skal det med i planen. Ellers risikerer “udvikling” bare at blive et pænt ord for flere opgaver.

Opfølgningen må gerne være kort. Er I kommet i gang? Virker planen? Skal noget ændres? Hvis projektet bliver aflyst, må aftalen selvfølgelig justeres. Det væsentlige er, at I får taget stilling, så de gode intentioner ikke ender i glemmebogen.

Her kan et digitalt værktøj være praktisk, fordi forberedelse, samtalenoter og aftaler samles, og de ansvarlige kan få påmindelser om deadlines. Medarbejderen kan selv tilgå tidligere samtaler og aftaler med sit login.

Læs mere om MUSsamtale.dk's værktøj til MUS-samtaler.

Systemet giver altså et fælles sted at vende tilbage til, men det kan ikke tage samtalen eller overholde et løfte på lederens vegne.